Не последнюю, но даже скорее первостепенную роль в развитии стресса (а в последствии и синдрома эмоционального выгорания) играет стиль менеджмента, применяемый в конкретной организации и особенности корпоративной культуры. Выделяют шесть факторов развития стресса, учитывая которые в управлении организацией можно снизить его уровень:

1. Требования. Стресс развивается не столько от самих требований, сколько из-за отсутствия чёткого их понимания, постановки не реалистичных задач руководством, чрезмерной загруженности работой;

2. Контроль. Под этим подразумевается как отсутствие контроля и обратной связи, так и тотальный «микроменеджмент» и тотальный контроль;

3. Поддержка. Или, если быть точнее, отсутствие эмоциональной поддержки, и нехватка ресурсов для решения рабочих задач;

4. Отношения. Не последнюю роль играют взаимоотношения в коллективе, а именно конфликты, распространение слухов, взаимные оскорбления, перекладывание ответственности;

5. Роли. Стресс может развиваться в том числе из-за отсутствия понимания своей роли в организации, ситуаций в которых руководство недооценивает вклад работников;

6. Изменения. Высокая неопределенность, отсутствие информации об изменениях, их сути являются также значительным фактором стресса;

Главный инструмент руководителя по диагностике, контролю, профилактике и борьбе со стрессом – проведение бесед с работниками.

Как было указано выше, можно выделить шесть факторов, вызывающих стресс. Руководитель может оценивать состояние своих сотрудников, проведя шесть бесед, предметом обсуждения которых являются эти факторы. Такие беседы могут проводиться с любой регулярностью, как в формате «один-на-один», так и в группах. Строгого формата проведения таких разговоров нет. Однако, необходимо понимать их цели и задачи:

Беседа первая: ТРЕБОВАНИЯ.

В идеале из беседы руководитель должен понять, что: сотрудники не испытывают трудностей с соответствием требованиям руководства; все требования достижимы и реализуемы в рамках рабочих часов; эти требования соответствуют навыкам и способностям, которые требуются от сотрудника на его должности; сотрудники согласны, что их сомнения и критика по поводу корпоративной культуры услышаны руководством и приняты во внимание.

Вопросы:

• Являются ли те цели, которые вам поставлены достижимыми в рамках ваших рабочих часов? Соответствует ли ваша загруженность вашим обязанностям?

• Была ли у вас корректная подготовка, чтобы выполнять самые главные функции вашей должности?

• Как можно улучшить положение дел в рамках этого вопроса? Какая поддержка может быть оказана?

Беседа вторая: КОНТРОЛЬ.

В идеале из беседы руководитель должен понять, что: сотрудники постоянно получают обратную связь о том, как именно должен быть организован их рабочий процесс (в том числе, через беседы, совещания и т.д.); у сотрудников регулярно есть возможность для обсуждения интересующих их вопросов с руководством; сотрудники обладают достаточной инициативой в рабочем процессе; сотрудникам доносят, какие факторы могут повлиять на их работу, условия труда; сотрудники готовы обучаться и совершенствоваться.

Вопросы:

• Чувствуете ли вы вовлеченность в принятие руководством решений, которые могут повлиять на вашу работу?

• Считаете ли вы что ваши навыки применяются вами с пользой? Можно ли применить ваши способности более эффективно?

• Считаете ли вы ваш рабочий процесс достаточно организованным?

• Можете ли вы сказать, какие шаги можно предпринять, чтобы улучшить ситуацию?

Беседа третья: ПОДДЕРЖКА

В идеале из беседы руководитель должен понять, что: сотрудникам оказывается поддержка со стороны руководства; сотрудники в достаточной степени проинформированы; организация устроена таким образом, что руководители стремятся поддерживать сотрудников, а сотрудники – друг друга; сотрудники знают, что поддержка может быть им оказана и они знают как её добиться; сотрудники знают как получить необходимые им ресурсы; сотрудники понимают как получить регулярную и конструктивную обратную связь от руководства.

Вопросы:

• Считаете ли вы, что вас ценят в коллективе? Можете ли вы сказать, что вас, как сотрудника ценит руководство?

• Знаете ли вы как добиться поддержки и обратной связи? Знаете ли вы кто может вам её оказать?

• Считаете ли вы, что у вас достаточно возможностей для обсуждения важных вопросов с руководством?

• Считаете ли вы, что ситуацию по этому вопросу можно улучшить?

Беседа четвёртая: ОТНОШЕНИЯ

В идеале из беседы руководитель должен понять, что: отношения в коллективе приемлемы; в коллективе отсутствует травля, домогательства со стороны сотрудников; организация поощряет позитивную атмосферу; сотрудники согласны, что за неприемлемое поведение со стороны руководства последуют санкции; руководители среднего звена обладают возможностью и полномочиями, чтобы пресекать неприемлемое поведение; сотрудники согласны, что имеют возможность сообщить о неприемлемом поведении, без страха наказания.

Вопросы:

• Встречали ли вы неприемлемое поведение со стороны коллег? Были ли вы удовлетворены разрешением ситуации?

• Считаете ли вы вашу организацию честной и открытой в вопросах взаимоотношений в коллективе?

• Чувствуете ли вы, что вы знаете куда можете обратиться, в случае если встретитесь с неприемлемым поведением со стороны коллег?

• Может ли ситуация в отношении этого вопроса стать лучше? Если да, то как?

Беседа пятая: РОЛИ

В идеале из беседы руководитель должен понять, что: все сотрудники понимают свои роли и обязанности; со стороны руководства информация об обязанностях доносится до сотрудников; сотрудники ясно понимают, что руководство от них требует; сотрудники считают, что они могут свободно подвергать сомнению распределение ролей в коллективе.

Вопросы:

Кроме любых других вопросов, которые касаются этой тематики и интересуют руководство, необходимо убедиться что каждый сотрудник может утвердительно ответить на следующие:

• Ясно ли вы понимаете свою роль в организации? Чётко ли вы понимаете вашу сферу ответственности, каковы ваши обязанности?

• Понимаете ли вы как устроена ваша организация? Отдел организации в котором вы работаете?

• Понимаете ли вы критерии успешности в выполнении поставленных перед вами задач? Осознаете ли ожидания со стороны руководства?

• Считаете ли вы, что ситуацию по этому вопросу можно улучшить?

Беседа шестая: ИЗМЕНЕНИЯ

В идеале из беседы руководитель должен понять, что: руководство достаточно часто взаимодействует с сотрудниками, когда организация проходит через процесс изменений; сотрудники понимают как организация будет меняться в ближайшее время, как это отразиться на их работе; сотрудники понимают какие возможности им дают эти изменения; сотрудники понимают причины нововведений; сотрудникам оказывается достаточная поддержка, для адаптации к переменам.

Вопросы:

• Считаете ли вы, что организация меняется в лучшую сторону? Что изменения не ухудшают условия труда, не мешают работе?

• Считаете ли вы, что процесс внедрения изменений проводится корректно?

• Считаете ли вы, что вас в достаточной степени проинформировали о сути изменений, о том как они повлияют на вашу работу? Считает ли вы, что до вас до несли причины, по которым изменения было решено внедрить?

• Считаете ли вы, что вы вовлечены в процессы планирования этих изменений?

• Можно ли улучшить ситуацию по этому вопросу?

Портал Американской медицинской ассоциации предлагает семь шагов по предотвращению эмоционального выгорания сотрудников медицинской организации:

1. Введите «состояние здоровья» как индикатор качества работы сотрудников;

2. Организуйте комитет или команду психологов и ответственных руководителей, ответственный за мониторинг ситуации по этому вопросу;

3. Организуйте ежегодные исследования

4. Регулярно встречайтесь с сотрудниками, ответственными за благополучие работников, обсуждайте дальнейшее развитие в этом направлении;

5. Выборочно вмешивайтесь в процесс. Принимайте меры по отношению к сотрудникам, которые находятся в группе риска выгорания;

6. Переосмысливайте положение дел после каждого ежегодного отчёта. Сравнивайте полученные результаты. Меняйте стратегию, если необходимо;

7. Ищите способы улучшить самочувствие сотрудников и предотвращать выгорание в работе комитета и команды, которым вы поручили решение этих вопросов. Отрабатывайте стратегию, улучшайте её. Концентрируйтесь на том, что приносит результат.

Заключение

Высокий уровень стресса и вызванное им профессиональное выгорание становится всё более распространённым, в том числе в медицинской сфере. Это актуальная проблема которая приводит к снижению качества уровня жизни работников, падению эффективности труда, и вытекающим из этого высокой текучести кадров, экономическим убыткам, падениям прибыли. Отслеживание уровня стресса, проведение профилактических мероприятий и контроль состояний сотрудников становится всё более широко применяемой практикой среди руководителей медицинских учреждений. Кроме основополагающих и точных методик измерения уровня стресса и оценки состояния, одним из главных приоритетов остаётся распространение информации о профессиональном выгорании, расширении осведомленности персонала о его причинах, симптомах и последствиях.

Источники

«Talking toolkit. Preventing work-related stress» by Health and safety Executive (HSE).